会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20-70-10。
20是优胜员工，10属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5被淘汰。
但实际上清理5-10淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许
第903章 任务指标(3/4)